О ШКОЛЕ
НАШИ УСЛУГИ
ПРОГРАММЫ
НОВОСТИ
РАСПИСАНИЕ
СТАТЬИ
ОТЗЫВЫ
ФОТОГАЛЕРЕЯ
АКЦИИ

Прогрессивный метод «АССЕССМЕНТ – ЦЕНТР» (Оценка и развитие персонала)

Любой руководитель имеет свою систему управления под­чиненными, которая позволяет максимально активизиро­вать деятельность каждого сотрудника. Учитывая тот факт, что наше общество вступает в этап цивилизованного веде­ния бизнеса, появляется необходимость в обучении но­вым формам оценки, развития и управления персоналом. Поэтому становится востребованной разработка новых технологий, позволяющих эффективно выявлять способ­ности в общении, убеждать партнера, достигать желаемо­го результата. Известно, что эффективность любой компании зависит от обладания основными видами ресурсов — материальными, человеческими и финансовыми. Несомненно, что ведущая роль в этой цепочке принадлежит человеческим ресурсам. Ведь именно уровень подготовки и профессионализма персонала компании обеспечивает рациональное исполь­зование всех остальных видов ресурсов, а также само их наличие у компании.

Ассессмент является решением воз­никающих проблем, связанных с подбором и развитием персонала.

Как известно, кадры решают практически все. И каждый руководитель хорошо знает, что подбор кадров — задача весьма непростая. Во многом для ее решения и разработана современная система оценки персонала с применением ме­тода «Ассессмент-центр». Этот метод дает гарантированно полные и надежные результаты.

Ассессмент — это процедура, включающая деловые игры, имитирующие рабочие ситуации, структурированное интер­вью, тестирование. При использовании широкого спектра подобных методов ассессмент дает уникальную возможность оценить компетенции, необходимые для эффективной работы на соответствующей должности. Он позволяет оценить сотруд­ника или кандидата на вакантную должность по ряду параме­тров: выполнение должностных обязанностей, особенности поведения, эффективность деятельности, уровень компетен­ции, уровень достижения целей, личностные особенности.

К примеру, ассессмент-центр может проводиться, когда круп­ные компании сталкиваются с дефицитом талантливых и хо­рошо подготовленных руководителей всех уровней управ­ления, вследствие чего возникает острая необходимость в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных успешно повести компанию вперед.

Ассессмент-центр — это процедура, обеспечивающая точ­ную и объективную оценку реальных менеджерских навы­ков и потенциала управленческого развития сотрудников. Ряд специально разработанных упражнений, имитирующих реальные ситуации в организации, позволяет объективно оценить важные компетенции. Например, при оценке ком­петенции «Развитие подчиненных» могут использоваться следующие критерии: 5 баллов — эффективно организует работу по развитию персонала; 4 балла — способствует раз­витию персонала, при этом видит сильные и слабые стороны подчиненных; 3 балла — понимает, что развитие персонала необходимо, и не препятствует развитию; 2 балла — на словах понимает необходимость развития персонала, но ничего для этого не делает; 1 балл — препятствует развитию персонала.

Очень важен тот факт, что процедура ассессмент-центров основывается на стандартизированных оценках поведе­ния, которые выводятся из большого количества регистри­руемой в ассессмент-центре информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом ассессоров, фиксирующих ключевые характеристики действий участников. По этой причине от­бор перспективных руководителей с помощью ассессмент- центра является одним из наиболее обоснованных способов предсказать, насколько успешен будет тот или иной канди­дат на руководящем посту.

Обоснованность подобного запроса очевидна: удачная реа­лизация стратегических планов организации невозможна без опоры на потенциал менеджерского корпуса. Причем крайне важно, чтобы эти планы поддержали не только сегодняшние управленцы, но и те, кто придет им на смену завтра. Безу­словно, решить данную задачу непросто. Ведь речь идет о си­стемной оценке десятков, сотен, а порой и тысяч работников.

Уникальная возможность этого метода заключается еще и в том, что на основании результатов ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу в компании более эффективной и продуктивной. Развитие персонала — это еще одна важная функция метода ассессмент-центра.

Преимущество ассессмента заключается в том, что он позво­ляет сотруднику продемонстрировать многообразие его спо­собностей в ситуациях, моделирующих повседневную работу.

Оценка персонала направлена на выявление потенциала каждого сотрудника. По результатам оценки персонала обычно формируются программы его обучения и развития.

В идеале специалистов по проведению ассессмента луч­ше приглашать, что называется, «со стороны». Это увеличит степень объективности оценки персонала.

Для качественной работы в этой области специалистам необхо­димо владеть следующими навыками:

• уметь понимать основные критерии отбора компетенций:

• владеть системой НОКО: наблюдать, описывать, клас­сифицировать, оценивать:

• уметь самостоятельно проводить специальные упраж­нения, используемые в ассессменте;

• самостоятельно составлять сценарий ассессмента по за­просу заказчика;

• администрировать процесс проведения ассессмента.

Проведение ассессмент-центра в современной организации обеспечивает

1) пользу для предприятий, выражающуюся в следующем:

• большая точность при принятии кадровых решений;

• при регулярном проведении ассессмента значительно развивается кадровый потенциал;

• решения, связанные с персоналом, становятся «про­зрачными» и основанными на учете профессиональных точек зрения;

• возможность и обоснованность индивидуальных реко­мендаций по развитию сотрудников;

2) пользу для участников, которые:

• получают обоснованную оценку своих сильных и сла­бых сторон;

• определяют зону ближайшего развития своих деловых качеств;

• становятся компетентнее;

• быстрее получают повышение по службе.

Ассессмент-центр стоит проводить еще и потому, что он име­ет ряд преимуществ по сравнению с другими методами оцен­ки персонала. Эти преимущества заключаются в следующем:

• универсальность целей использования: отбор, горизон­тальная ротация, планирование карьеры и замещений;

• возможность охватить оценкой все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;

• сжатость сроков проведения оценки персонала;

• высокая достоверность результатов оценки;

• высокая убедительность результатов оценки для руко­водства компании и участников.

Термин «ассессмент-центр» происходит от английского «assessment» и означает комплексную оценку, аттестацию сотрудников. Группа участников проходит через серию ис­пытаний, например: деловые игры, тесты, письменные ра­боты. Часто Assessment Center употребляется в значении «Центр оценки персонала».

Особенностью ассессмента является процесс многосторон­ней оценки кадрового потенциала, в котором участвуют: заказчик, разработчики заданий, ведущий, асессоры и соб­ственно участники. Метод ассессмент-центра имитирует профессиональный будничный рабочий день. Деловые игры служат для отражения типичных и не очень легко решаемых повседневных ситуаций. Демонстрируемое по­ведение в упражнении позволяет прогнозировать пове­дение сотрудника в будущем при выполнении служебных обязанностей.

Оценка персонала необходима для того, чтобы определить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать направления их профес­сионального развития.

Оценочные данные имеют смысл только тогда, когда про­цедура оценки соответствует определенным требованиям.

Оценку персонала надо проводить:

1) объективно — вне зависимости от личных симпатий и антипатий;

2) надежно — относительно свободно от влияния ситуа­тивных факторов (настроения, погоды, прошлых успе­хов и неудач);

3) достоверно в отношении деятельности — оценивать­ся должен реальный уровень владения навыками: на­сколько успешно человек справляется со своим делом;

4) с возможностью прогноза — оценка должна показы­вать, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть до­ступны и понятны не только узкому кругу специалистов, но и тому, кого оценивают.

Многие виды профессий предполагают наличие у человека тех или иных компетенций, которые не всегда поддаются развитию и коррекции. В связи с этим существуют огра­ничения на определенные виды деятельности для того или иного человека. Специальные методики позволяют вовре­мя обнаружить эти ограничения и тем самым предотвра­тить лишние затраты на обучение, решение личностных проблем, которые могут возникнуть в связи с неудачно выбранной профессией. Поэтому при отборе кандидатов и последующей оценке персонала эффективней всего ис­пользовать метод «Ассессмент-центр».

Ассессмент-центр — это оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в дело­вых играх. Внешне очень похоже на тренинг — участни­кам предлагаются деловые игры и задания, но их цель не развитие умений и навыков, а предоставление равных для всех возможностей проявить свои сильные и слабые сто­роны. В каждом задании за каждым участником закреплен ассессор. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечива­ется целой системой процедур. Во-первых, игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, то есть являются достовер­ными. Во-вторых, на оценку каждой компетенции предлага­ется несколько заданий. В-третьих, за каждым участником в разных заданиях следят разные ассессоры, и это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые си­туации предлагаются разного формата — групповые дискус­сии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы благоприятные условия, чтобы каждый из участников имел максимум возможностей себя проявить.

Еще несколько существенных деталей. Ассессор в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно опи­сано, как разные уровни данной компетенции проявляют­ся в задании. Кроме того, после каждого задания у ассес- сора есть несколько минут, чтобы спросить участника, как он показал себя в игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Ассессмент-центр может продолжаться от половины дня до двух дней, все зависит от количества компетенций, ко­торые необходимо оценить. Он также может дополняться тестированием, анкетированием, интервью по компетен­циям, которые дают дополнительную информацию и по­вышают точность оценки.

Ассессмент-центр рационально использовать как эконо­мичный способ оценки руководителей высшего и средне­го звеньев с целью выявления потребностей в обучении, оценке его эффективности, формирования кадрового ре­зерва. Такая важная для руководителя компетенция, как «Управление исполнением», оценивается при проведении ассессмента по следующим критериям:

5 баллов — руководитель ясно понимает не только зада­чу своей группы, но и задачи «смежников», вышестоящих руководителей, видит приоритетные задачи компании в целом; организует работу своего подразделения с учетом этих приоритетов;

4 балла — эффективно организует работу своего подразде­ления, четко ставит задачи; выделяет ключевую позицию; доводит до подчиненных цели, задачи в соответствующих рамках; последовательно осуществляет промежуточный и конечный контроль;

3 балла — старается управлять исполнением; распределяет задания, однако не всегда верно выбирает исполнителей; ставит задачу в общем виде; не выделяет четко критерий контроля; осуществляет контроль недостаточно последова­тельно; не всегда добивается правильного понимания под­чиненными цели и задачи;

2 балла — устраняется от управления исполнением; ждет, что подчиненные сами поймут, что и как надо делать; сам нуждается в тотальном контроле;

1 балл — препятствует исполнению поставленных задач.

Аналогично оцениваются другие компетенции руководите­ля, важные для эффективного руководства:

• умение формулировать четкие, конкретные цели и кри­терии их достижения в соответствии с целями компа­нии;

• способность выстроить поэтапный и подкрепленный обоснованными ресурсами план действий для достиже­ния цели;

• способность к долгосрочному и текущему планирова­нию;

• умение сосредотачивать свое внимание на возможно­стях решения задач, а не на проблемах;

• способность к долгосрочному и текущему контролю;

• умение делегировать полномочия;

• умение мотивировать сотрудников на действия;

• умение ориентироваться в ситуации и поведении дру­гих людей;

• способность быстро и эффективно справиться с любой ситуацией;

• умение расставлять приоритеты в задачах и действиях;

• умение работать с информацией и предоставлять пра­вильную отчетность;

• способность корректировать деятельность подразделе­ний и налаживать эффективное взаимодействие между ними;

• способность расставить приоритеты при анализе ситуа­ции;

• способность мыслить и рассуждать с использованием местоимения «мы», а не «я»;

• способность к справедливой, объективной оценке дея­тельности подчиненных.

Учитывая тот факт, что личные качества имеют огромное значение для решения профессиональных задач, необхо­димо оценить и личные качества руководителя:

• результативность (ориентированность на результат);

• коммуникабельность (умение устанавливать контакт, открытость к общению, доброжелательность, принятие точки зрения другого человека, умение слушать и зада­вать вопросы);

• ответственность;

• самоконтроль и самоорганизация;

• лидерские и организаторские качества;

• требовательность;

• неконфликтность;

• гибкость.

ТЕХНИКИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В РАМКАХ АССЕССМЕНТА

Ассессмент-центр может включать в себя следующие тех­ники:

Интервью (собеседование). Сбор данных о знаниях и опыте сотрудника в ходе личной беседы с экспертом. Цель интервью — собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное пред­ставление об индивидуальных особенностях сотрудников. Различают стандартизованное интервью (задаются одина­ковые, стандартные вопросы) и свободное интервью (бесе­да проводится в свободной форме). Интервью может быть также индивидуальным (с одним кандидатом) и группо­вым (с группой кандидатов).

Тесты (психологические, профессиональные, проектив­ные, общие). Сотруднику предлагается опросник, который разработан специально для выявления его профессиональ­ных склонностей и профессиональной пригодности, опре­деления его психологического портрета или просто состав­ления полного представления о нем.

Деловая игра. Под руководством ассессора группа со­трудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

Сбор биографических данных. Сотруднику (кандидату) предлагается анкета для уточнения его биографических данных.

Оценка достижений. Работнику предлагается описать свои конкретные достижения на профессиональном по­прище за конкретный период времени.

Групповое обсуждение. Группе сотрудников предлагается обсудить определенную бизнес-ситуацию. Она может быть непосредственно связана с их работой, а может касаться аналогичных ситуаций в других сферах. За ходом обсуж­дения наблюдает эксперт.

Анализ конкретных ситуаций. Оцениваемым сотрудни­кам предлагается конкретная ситуация, дается время на ее изучение. После этого каждый должен предложить опреде­ленное количество вариантов поведения в рассмотренной ситуации.

Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудни­ками при их повседневной работе или в специально смо­делированной ситуации. При наблюдении за повседневной работой сотрудники могут и не догадываться, что за ними наблюдают. По результатам наблюдения составляются ре­комендации для каждого сотрудника.

Анкетирование. С помощью опроса можно получить ин­формацию о том, как сотрудники видят ценностные ориен­тиры организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т. п.

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по какому-то локальному вопро­су. Например, в компании планируется ввести курс обуче­ния новой программе, и с помощью анкеты можно выяс­нить, как заинтересовать сотрудников этим обучением.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по стратегически важным вопросам. Например, если в компании разраба­тывается корпоративный кодекс — документ, отражающий корпоративную культуру.

Для проведения ассессмента в определенной компании формируется свой набор инструментов, в зависимости от временных и финансовых ресурсов. Затем составляется матрица из компетенций и упражнений, в которых выяв­ляются эти компетенции для каждого участника. Пример такой матрицы приведен ниже.

Пример Матрицы:

Участник — Компетенция — Упражнения

Участник: Иванов Сергей Петрович

Компетенции Упражнение (оценка в баллах)
"Распределение премии" "Отстающий отдел" "Повышение-Увольнение" "Предприимчивые заместители" "Выбор проекта" "Юрий Баранов" "Офисная мебель"
Убедительная коммуникация              
Анализ проблем              
Работа в команде              
Планирование и организация              
Креативность              
Лидерство              
Активность              
Саморазвитие              

Задачи, решаемые методом "ассессмент – центр":

1. Отбор. Каждая организация стремится уметь опреде­лять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разрабо­танная процедура ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию.

2. Расстановка персонала. Любая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее ме­сто. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была наиболее эффективной.

3. Обучение и развитие. Процедура ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника, что значительно облегчает формирование учебных программ и планов ка­рьерного роста. Кроме того, результаты ассессмента дают возможность самому кандидату увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно.

4. Продвижение. Результаты ассессмента могут стать осно­ванием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности.

5. Управление карьерой и наставничество. Иногда ре­зультаты тестов ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают опреде­лить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить.

6. Получение обратной реакции. Результаты ассесс­мента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.

ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕТОДА

Метод ассессмент-центра получил свое развитие в середине XX века. В 1942 году в Германии начала функционировать Коллегия Адмиралтейства по Интервью с целью исследо­вания поведения как показателя успешности и использо­вание полученной информации для отбора кандидатов на должности.

В 1944 году в США в Управлении Стратегических иссле­дований начали применять специальные методы отбора агентов.

В 1950 году стартовала программа оценки руководящих ра­ботников американской телефонной компании (American Telephone and Telegraph Company) AT&T. Эта работа легла в основу возникновения двух направлений: первое — ком­пании начали самостоятельно применять метод оценки персонала; второе — сотрудники AT&T создали консульта­ционную компанию, специализирующуюся на выявлении и развитии человеческого потенциала.

В 1956 году AT&T осуществила исследование, заключав­шееся в оценке потенциала большого количества сотруд­ников компании. Исследование вошло в историю под на­званием The Management Progress Study, а название места его проведения — Assessment Centre — закрепилось за новым методом.

В 1960-1970 годах наблюдается устойчивый рост в ис­пользовании оценки персонала главным образом в Амери­ке и в Европе.

В 1970 году начали использовать Центры оценки в Вели­кобритании для отбора дипломированных специалистов.

В 1978 году Комиссия по равным возможностям начала использовать Ассессмент как метод набора руководящих работников и исполнительного персонала.

В 1990 году Ассессмент как метод работы с персоналом начал стремительно развиваться. Причем метод начали использовать не только для отбора кандидатов, но и для развития персонала, а также для обеспечения карьерного роста. В России ассессмент распространен в крупных ком­паниях, в настоящее время есть тенденция к более широ­кому применению ассессмента в частном секторе.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕТОДА «АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР»

Прогностическая валидность центров оценки, используе­мых при продвижении сотрудников, достигает 0,8. Это означает, что корреляция между успешным прохождением центра оценки и успешностью кандидата в реальной рабо­те может составлять 0,8. Эта цифра очень высока в сравне­нии с валидностью других методов.

Для проведения успешного ассессмента необходимо решить три задачи:

1) выявить компетенции, которыми нужно обладать для успешного выполнения должностных обязанностей;

2) определить ситуации, в которых эти компетенции про­являются;

3) разработать модельные ситуации, в которых можно участнику проявить, а ассессору оценить компетенции.

Ассессмент может применяться для решения следующих задач:

• отбор кандидатов на соответствующие должности;

• продвижение по служебной лестнице;

• оценка персонала;

• обучение и развитие персонала;

• замещение должности;

• оплата труда и поощрение;

• саморазвитие.

Контакты ЛД в социальных сетях Партнеры Вакансии
Связаться с нами Вконтакте Наши партнеры Работай с нами
Задать вопрос Facebook Сотрудничество  
Наш адрес Одноклассники    

г. Тюмень, ул. Республики 59 офис 910

tlaboratoria@gmail.com

8 (912) 926-03-06

8 (3452) 67-54-71

8 (3452) 46-81-33

ОЗНАКОМИТЬСЯ СО СТАТЬЯМИ
НАВЕРХ